Archivado en: ‘Negocios Online’ .

Tom Peters: La excelencia en los negocios en una era disruptiva

8 Febrero, 2009

Tom Peters basa su estrategia para sobrevivir en la nueva era en la que nos encontramos en 11 verdades acerca del liderazgo, explicadas durante Expomanagement 2004 en su conferencia: Business Excellence in a Disruptive Age.

(Este artículo lo escribí en mayo 2004 para Noticias.com y lo había extraviado… lo publico de nuevo porqué pienso que lo que nos contaba Tom Peters en 2004 sigue siendo válido hoy en día, para nuestras empresas)

Ya han pasado 4 días desde que terminó Expomanagement. Ahora empiezo a poder digerir todo lo que se dijo en el congreso, porqué lo cierto es que tras asistir a las 11 conferencias de los principales “gurús” del management quedé completamente colapsada de información y nuevas ideas. Necesitaba poder sentarme a escribir y a hacer dibujos, para empezar a estructurar el caos que reina en mi mente.

Tom Peters

Tom Peters

De las 11 conferencias, la que más me impactó fue la de Tom Peters. Me impacto no porqué dijese a 3.000 personas (la mayoría hombres), que deberían ceder su poder a las mujeres directivas, ni porqué nos estuviese chillando y “pegando broncas” durante un par de horas, si no por el revulsivo que supone asistir a una de sus conferencias. Acabas replanteándotelo todo y sales decidido a actuar para cambiar las estructuras convencionales.

La frase que lo resume todo:

“If you don’t like change, you’re going to like irrelevance even less”.

Empecemos:

Las 11 verdades del liderazgo:

1. Gestión del Talento:

En la era del “valor añadido” gracias a la imaginación, la creatividad y el capital intelectual, lo más importante en una empresa es la contratación, el desarrollo y la retención de personas con talento fuera de lo común.

Los grandes líderes confían en el talento de su equipo. La misión de un líder debe ser desarrollar y gestionar el talento de su equipo.

Cita de David Ogilvy: “Nuestro negocio necesita una transfusión masiva de talento, y el talento, creo yo, se encuentra normalmente entre los no conformistas, los disidentes y los rebeldes.”

Para Tom Peters, las empresas no deben “gestionar la carrera” de sus empleados. Deben ofrecerles oportunidades para que desarrollen su propia personalidad, para que así puedan encargarse de dirigir ellos mismos su propia carrera. La vida debe ser vista como un proyecto, para cada persona, el paso por una empresa debe formar parte de un proyecto personal. La empresa debe ayudarle a llevar a cabo ese proyecto.

2. Gestión del Metabolismo de una empresa:

La ínteractuación entre la iniciativa empresarial, la competencia y la invención, cada vez se mueve más deprisa. La misión de un líder es incrementar y gestionar el ratio de esta interactuación en su organización.

Tom Peters sugiere que para mejorar este rátio, las reuniones estratégicas en las empresas se lleven a cabo varias veces por semana en lugar de varias veces al año.

Cita de Mario Andreotti: “Si las cosas parecen bajo control, es que no estás yendo lo suficientemente rápido”.

3. Gestión de la Tecnología:

Internet y el resto de tecnologías asociadas a la red, lo están cambiando todo. El líder de una empresa debe encargarse directamente de la implementación de las nuevas tecnologías en su empresa (por aburrido que sea).

4. Gestión de las Barreras:

Cita de Frank Lekanne Deprez & René Tissen : “Las organizaciones que hemos creado se han convertido en tiranos. Han tomado control, manteniéndonos encadenados, creando barreras que nos retrasan en lugar de ayudarnos en nuestro negocio. Las líneas que dibujamos en nuestros preciados diagramas de organización, se han convertido en muros por los que nadie puede subir, penetrar o ni siquiera ver qué hay más allá.”

Con esta cita, Tom Peters ilustra lo que para él es uno de los principales problemas de las empresas actuales: la burocracia y los procesos.

A su juicio, la única solución para sobrevivir en la nueva era en la que nos encontramos, es derrumbar estas barreras y rediseñar completamente la estructura y los procesos empresariales. Para ello sugiere que la implementación el eBusiness a todos los niveles de nuestras organizaciones puede ayudar en gran manera a conseguir este cometido.

5. Gestión del Olvido:

La nueva realidad competitiva, necesita que demos la espalda a aquellos y a todo aquello que nos llevado hasta aquí. Cada líder necesita una estrategia formal, para olvidar lo que ha aprendido.

Cita de Dee Hock: “El problema no está en como tener nuevas líneas de pensamiento en tu mente, si no en como desprenderte de las viejas.”

6. Gestión Metafísica:

Están emergiendo nuevos valores. Cada vez nos movemos más en un mundo donde los productos y los servicios son etéreos. Un líder debe estar al tanto de estos cambios.

Tom Peters sugiere que el líder de una empresa sea también el MIC de la empresa (“Metaphysician-in-Chief”).

Cita de Kjell Nordstrom y Jonas Ridderstrale (Funky Business): “La ‘sociedad del exceso’ tiene un exceso de empresas parecidas, emplea gente parecida, con educación parecida, con ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con calidad parecida.”

Tom Peters argumenta que las empresas han definido tantas “best practices” que ahora todas actúan de la misma forma.

Para Peters el secreto está en centrarse en las experiencias que nuestro cliente obtiene adquiriendo nuestro producto. A mi entender esta es la parte más importante de la conferencia. La “piedra filosofal” de la nueva era: centrarse en Las Experiencias, no en los productos.

En el caso Harley Davinson (conferencia impartida por Richard Teerlink, Presidente de Harley Davinson ) ya nos quedó claro que la estrategia para la reconversión de Harley se había basado en vender experiencias, no productos: “Nos centramos en dar al cliente motivos para ir en moto”… y de paso le vendemos una moto, pero lo importante es transmitirle todo lo que emocionalmente consigue cuando conduce una Harley.

Experiencia que transmite Harley: “Estilo de vida rebelde

Lo que vendemos es la habilidad de un contable de 43 años de vestirse con cuero negro, conducir por pequeños pueblos y conseguir que adolescentes tengan miedo de él.”

Peters lo ilustra con otros ejemplos:

  1. Venta de Juguetes: centrarse en transmitir el cuidado de los niños. Venta de prendas deportivas: centrarse en la asistencia a eventos deportivos. Venta de platos y cubiertos: centrarse en la experiencia de comer fuera de casa.
  2. Venta de herramientas para jardín: centrarse en los servicios de jardinería. Venta de coches: centrarse en la reparación y mantenimiento de automóviles.
    El secreto está en conectar emocionalmente con el cliente y en centrarse en la diferenciación enfocada a experiencias del cliente. Obviamente tienes que disponer de un buen producto, pero lo que la Gestión Metafísica pretende es que te centres en la experiencia no en el producto.

7. La gestión de la Oportunidad

Existen 2 grandes grupos olvidados de toda estrategia tanto de marketing como de producto: las mujeres y la gente entre 45 y 65 años. Estos dos segmentos ofrecen grandes oportunidades para el líder que sepa cómo llegar a ellos.

Oportunidad 1: Las mujeres

Según datos mostrados por Peters, las mujeres toman la decisión de compra del 94% de los productos que forman parte de un hogar, del 92% de los destinos vacacionales, del 66% de los ordenadores personales domésticos, del 68% de los coches. En líneas generales, las mujeres toman la decisión de compra del 83% de todas las compras. Pero son las grandes olvidadas de los directores de marketing. Según datos de Martha Barletta, de Marketing to Women, el 91% de las mujeres piensan que los anunciantes no las entienden y el 58% además se sienten disgustadas con los anuncios que ven.

Para Tom Peters, lo esencial del marketing para mujeres es ser conscientes de que una mujer no compra una marca, se adhiere a una marca, pasa a formar parte de ella. Lo principal para una mujer es la conexión con el resto de mujeres, y esto puede hacerlo a través de una marca.

El consejo de Peters es: “primero conecta las mujeres entre ellas y luego conéctalas a la marca“. (Cuando a una niña le preguntas “¿Cómo ha ido la escuela?”, lo más normal es que te cuente con pelos y señales como le ha ido el día y te hable de todas sus amigas. Cuando se lo preguntas a un niño, simplemente responde “Me ha ido bien.”)

Mi opinión personal al respecto, como mujer y como marketiniana, es que ciertamente, somos un target olvidado. Olvidado incluso por nosotras mismas. Porqué confieso que en el plan de marketing de Noticias.com no se incluyen acciones especiales para captar mujeres, simplemente pensamos en global y actuamos. Y ese precisamente, es el error que para Peters comete la gran mayoría de planificadores. Y por lo tanto, es una gran oportunidad para quien sepa verla. (Tomo buena nota y prometo corregirlo).

Oportunidad 2: entre 45 y 65 años de edad

Las cifras que Peters nos ofrece para ilustrar esta oportunidad, lo dicen todo:

Entre el año 2000 y el año 2010, el segmento de personas entre 18 y 44 años, va a decrecer un 1%. El segmento de más de 55 años de edad, va a crecer un 21%. Es más, concretamente, el segmento de personas entre 55 y 64 años, va a aumentar un 47%.

Paradójicamente, a pesar de que los mayores de 45 serán un segmento mayoritario y con una gran capacidad adquisitiva (todas sus hipotecas están pagadas), casi no hay productos (a parte de los planes de pensiones) que se dirijan a ellos en concreto.

Peters ve aquí una gran oportunidad para todos aquellos líderes que sepan cómo aprovecharla. Su consejo para hacerlo es centrarse en las innovaciones y en los sistemas de entrega de la mercancía.

8. Gestión del Portafolio:

Debemos pensar en cada una de las partes comentadas en los puntos anteriores (nuestros empleados con talento, los clientes, los proveedores, los líderes, los proyectos, las iniciativas, etc…) en términos de portafolio. La pregunta clave es: “¿Es nuestro portafolio tan extraño como estos extraños tiempos demandan?”. El líder de una empresa debe pensar como lo haría una empresa de capital riesgo: creando y gestionando estratégicamente diversos portafolios, no realizando una estrategia general para todas las partes implicadas.

Cita de Mark Twain que ilustra de este punto: “El mejor espadachín del mundo no debe temer al segundo mejor espadachín del mundo; no, a quien debe temer es a un ignorante antagonista que nunca ha tenido una espada en su mano; no actúa como debería hacerlo, así que el experto no está preparado para luchar contra él; hace cosas que no debería hacer y acaba sorprendiendo al experto y batiéndolo.”

Si transponemos esta cita al mundo de los negocios, vendría a decirnos que para hacer crecer una empresa se necesita romper con círculos viciosos de competitividad e imitación. Tom Peters propone que nos preguntemos si tenemos empleados lo suficientemente raros como para representar a la rara sociedad actual. Propone también que establezcamos un coeficiente de rareza en nuestra empresa con una escala del 1 al 10.

9. Gestión del Error:

Equivocarse es más importante que nunca en la época en la que vivimos. El ratio de errores es el mejor indicador de la rápida adaptación de una empresa a su tiempo. Un buen líder debe “gestionar” los procesos de error (lo dijo literalmente).

Cita de C. Northcote Parkinson: “La perfección sólo se consigue en las empresas que están a punto de colapsarse.”

O sea, que en tiempos donde la innovación es uno de los pilares de la empresa, se debe alentar el que la gente corra riesgos y por lo tanto cometa errores. De estos errores saldrá conocimiento y alentando la creatividad a todos los niveles acabaremos encontrando aquello que realmente marca la diferencia y que nos catapultará hacia el éxito.

10. Gestión de la Causa:

Un buen líder crea una “causa”, no un negocio. El negocio funcionará a partir del momento en que todos los empleados, proveedores y clientes trabajen para una causa común.

Cita de Richard Brandson: “Yo nunca que pensado en mi mismo como un hombre de negocios. Lo que siempre me ha importado es crear cosas de las que me sienta orgulloso.”

Cita de Howard Gardner (Leading Minds: An anatomy of Leadership): “La clave (quizás ‘La Clave’) del liderazgo es la comunicación efectiva de una historia.”

11. Gestión de la Pasión:

La pasión mueve montañas. Esto nos quedó claro en la exposición de Peters y también en la del resto de ponentes de ExpoManagement. Si algo es importante en los negocios es la pasión de sus líderes y de sus empleados.

Cita de Napoleón: “Un líder es un vendedor de esperanza.”

El entusiasmo es contagioso, de eso no hay duda. Y Tom Peters rezumaba pasión durante las casi dos horas que duró su conferencia.
Y ya para terminar, incluyo este pequeño esquema que pertenece a una de las diapositivas de la presentación de Peters:

Las 12 verdades del éxito en los negocios

  1. El talento es la Falta de respeto por la tradición Pasión hasta la irracionalidad.
  2. Creer en “Qué es lo que estamos haciendo aquí”.
  3. No creer en los “comportamientos normales de la industria”.
  4. Obsesión por la “Acción”… y menosprecio hacia aquellos que “no lo pillan”.
  5. Velocidad endemoniadamente rápida.
  6. Ir hacia arriba y hacia fuera.
  7. Odio a la burocracia (odiar a la burocracia con pasión).
  8. Orientación total hacia el cliente.
  9. Recompensar los errores.
  10. Castigar el triunfo mediocre.
  11. Coraje para luchar solo contra las fuerzas de la “sabiduría popular/convencional”.
  12. Clara comprensión del poder de la Marca.

Espero que este artículo te sea tan provechoso como lo fue para mí la conferencia.

Un abrazo.

La crisis no afecta a Google

20 Octubre, 2008

Hay negocios a los que no afecta la crisis y Google es uno de ellos.

La semana pasada Google presentó los resultados del tercer trimestre del 2008 y anunció un beneficio de 1.006 millones de euros, un 8% más respecto al mismo periodo del año anterior.

Los ingresos del motor han ascendido a 4,1 millones de euros durante el 3er trimestre 2008, lo que supone un incremento del 30% respecto al mismo trimestre, pero del año anterior. El beneficio operativo de este trimestre ha sido de 1,2 millones de euros, un 31% más que este mismo periodo de tiempo de 2007.

Este incremento demuestra dos cosas:

  • La buena salud de Google (frente a los problemas económicos que tiene Yahoo)
  • La buena salud de la publicidad online.

La buena salud de Google se debe en parte a su habilidad para atraer usuarios más allá de su servicio de búsquedas, com por ejemplo, en Gmail, en Google Maps, en Blogger, en YouTube y en otros servicios ofrecidos por este buscador. Tal como explica Eric Schmidt en el mismo comunicado al que hace referencia esta notica, el largo ha jugado a su favor y está dando sus frutos…

“Aunque somos realistas acerca del debilitamiento de la economía global, seguiremos gestionando Google a largo plazo, implementando mejoras tanto en las búsquedas como en las aplicaciones, al tiempo que invertiremos en el crecimiento de áreas relacionadas con las empresas o el móvil”.

La buena salud de la publicidad online se debe en parte a dos factores:

  • La publicidad es anticíclica (si la crisis no dura mucho), ya que las empresas ven bajar sus ventas y deciden buscar nuevos canales a través de los que vender, nuevo públicos y en general, deciden invertir más en publicidad.
  • La publicidad online es mucho más eficiente que la publicidad offline. Pensemos por ejemplo, todo lo que puede hacer una empresa con un presupuesto en publicidad de 2.000 euros y los resultados que obtendrá si los invierte online. En cambio, este mismo presupuesto invertido offline no da prácticamente para nada… de ahí que las inversiones en publicidad online esté aumentando vertiginosamente.

Para corroborar esta última afirmación te remito a un interesante artículo publicado por Juan Varela, que puedes leer aquí:
http://www.soitu.es/soitu/2008/09/24/sociedadcableada/1222274960_720622.html

Información complementaria:

Adiós SIMO

15 Octubre, 2008

Ifema confirmó ayer la cancelación de SIMO 2008.

Según declaraciones de su director general Santiago Quiroga a EFE, ha sido por causas económicas debido a que la ausencia de las grandes empresas ponía en peligro la rentabilidad de este certamen.

El director no se pronunció acerca de los motivos que llevan a las grandes empresas a no acudir al SIMO, pero pienso que básicamente son dos:

  1. En momentos de crisis es una frivolidad innecesaria realizar todo el montaje que supone la asistencia a SIMO (comparado con el resultado que se obtiene)
  2. El modelo ferial en la era digital empieza a estar obsoleto, sobre todo cuando hablamos de una feria dedicada a la tecnología e Internet.

Los últimos años ya daba bastante pena ir a SIMO y ver cómo cada vez menos empresas acudía a esta feria como expositores, y por otro lado, ver como las grandes corporaciones dominaban completamente los espacios, fomentando que las pequeñas empresas dejasen de asistir. El público, ante la poca variedad de expositores y las pocas innovaciones, también decidió no dejarse ver por el Campo de las Naciones.

En realidad, se trata de un proceso de retroalimentación negativa causado por un enfoque puramente financiero del certamen. Desde la dirección de SIMO han obviado hasta el último momento (sólo faltaba 1 mes para la celebración de SIMO 2008) que sin expositores, no hay público y sin público, aun hay menos expositores… aunque HP o Microsoft llenen el espacio que se va vaciando.

Mi experiencia como expositora se remonta al SIMO 2000, duró 4 años y fue con SoloStocks.com. Lo cierto es que si bien desplazarnos a Madrid, montar el estand y dejar un equipo en Madrid durante una semana resultaba bastante caro, lo peor no era esto, si no que además debías dejarte tomar el pelo con el coste abusivo que tenían todos los servicios contratados en la feria. Recuerdo una ADSL por la que nos cobraban más de 100 euros por una semana de uso, y también recuerdo haber contratado un espacio y luego llegar allí y descubrir que por falta de expositores habían cerrado mi zona y me habían ubicado en otro lado, sin mi consentimiento previo y siendo esa ubicación peor que la anterior. Todo un ejemplo de mala gestión ferial.

Mientras Internet empezaba a despegar, tuvo sentido estar “de cuerpo presente” en este certamen, para darnos a conocer y también para que los usuarios de la página web viesen que detrás de una puntocom había gente. Así que la inversión valía la pena. Pero una vez alcanzada cierta popularidad online, dejó de estar justificado asistir a SIMO como expositor, y nos desplazamos a Madrid sólo para ver qué tal iba todo. Estos 2 últimos años, ni eso mereció mi esfuerzo.

Así que: adiós SIMO, quizás algún día sepan reinventarte de nuevo.

Información complementaria acerca del cierre de SIMO:

Google se lanza a por la Wikipedia

28 Julio, 2008

La Wikipedia está en peligro. Google acaba de sacar un nuevo proyecto que pretende desbancar a la simpre_presente_en_todas_las_búsquedas: la wikipedia.

El nuevo proyecto se llama Knol (http://knol.google.com/) y está en fase beta.

Y es que Google no quiere quedarse atrás en ninguno de los frentes por los que avanza internet. Si bien ya lidera las búsquedas, los emails gratuitos, los mapas, los calendarios, etc.. y ahora quiere liderar también los diccionarios online.

Knol pretende ser la respuesta de Google al fenómeno Wikipedia. Según Google mismo, el nombre viene de la palabra “conocimiento” en inglés: “knowledge” y va a ser una base de datos de conocimientos, autoalimentable como la Wikipedia, pero con un control más férreo de los contenidos publicados.

Un de las principales diferencias entre Knol y la Wikipedia es que en Knol los expertos firmarán los artículos, podrán incluir una fotografía en sus fichas de experto y dispondrán de un perfil donde aparecerán las votaciones de los usuarios sobre estos autores. La estructura de los artículos, por otra parte, no variarán mucho de los que nos ofrece la Wikipedia.

De momento llevan publicados 1.285 artículos y sólo está disponible en inglés. Veremos lo que tardan en alcanzar los 4 millones de artículos de la Wikipedia…

Descubre cual es el ratio de conversión de las visitas que llegan a través de un buscador

22 Febrero, 2006

Un estudio publicado por WebSideStory revela los ratios de conversión a cliente de las visitas que provienen de buscadores.

La mayor parte de los responsables de márketing coinciden en que el ratio de conversión de visita a cliente es una de las métricas a seguir mensualmente y a intentar mejorar día tras día con acciones de optimización de sus sites y con acciones de optimización de campañas. Pero cuando ya tienes ese ratio, se echa de menos el poder compararlo con otros sites, para saber si se está por encima o por debajo de la media.

La semana pasada, WebSideStory publicó un estudio sobre los promedios de conversión de visita a cliente, de los cuatro principales buscadores.

El estudio ha sido realizado a partir de las estadísticas recabadas por las páginas web de comercios electrónicos B2C (de empresa a consumidor final) que utilizan HBX de WebSideStory como software de analítica.

El estudio analiza datos de millones de usuarios que visitan estas páginas e incluye datos acerca del tráfico llegado tanto por posicionamiento orgánico como por compra de palabras clave. El total de sites analizados suman más de 3.000 millones de dólares en ventas anuales.

El estudio nos muestra que durante el mes de enero, fue el buscador de AOL el que más conversiones a cliente consiguió en sites de comercio electrónico (6,17 %), seguido por MSN (6,03 %), Yahoo (4,07 %) y Google (3,83 %).

Una posible explicación para entender el hecho de que los ratios de conversión de usuarios de portales generalistas sean mayores que un portal orientado 100 % a búsqueda podría ser que los portales que además del buscador incluyen otros contenidos y servicios, atraen a un tipo de usuario que está más predispuesto a comprar. En cambio, los portales como Google, 100% enfocados a búsqueda, atraen más a gente que busca información y que tiene menos intención de compra.

El estudio muestra que los cuatro grandes buscadores ofrecen ratios de conversión mucho mayores que el resto de buscadores: el promedio de conversión durante del mes de enero 2006 para el total de buscadores de 1,97 %. Cifra que contrasta con el 2,30 % que era el promedio de los 3 últimos meses del 2005 (aunque es normal que el índice haya bajado, ya que en esta última cifra se incluye la campaña de Navidad 2005).

Otra consideración acerca de este estudio es que el ratio de conversión de los sites de comercio electrónico que se ha analizado, están sin duda, por encima de la media de su sector. Esto es debido a que el hecho de utilizar HBX como sistema de analítica web les permite optimizar sus sites para maximizar la conversión de usuarios a clientes:

  • Por un lado, las páginas web que utilizan HBX ya han suprimido las campañas en buscadores que no tienen rendimiento económico.
  • Por otro lado, este tipo de software permite conocer paso a paso qué es lo que los usuarios hacen en sus páginas web y pueden por ejemplo, conocer en qué partes de los formularios los usuarios abandonan sus compra, cosa que les permite modificar los formularios para que el máximo número de usuarios llegue al final de la compra.

Aun así, el estudio es interesante y permite que podamos situar las cifras obtenidas por nuestra página web o por las de nuestros clientes, en un contexto mucho mayor, y poder conocer así si debemos mejorar para aumentarlo, o si debemos congratularnos por estar por encima de la media.

Una consideración final acerca del estudio: el estudio ha sido realizado en base a webs de comercio electrónico mayoritariamente de Estados Unidos. De ahí que el ratio de AOL sea tan elevado. Sería interesante disponer de este mismo estudio, pero con cifras que hagan referencia al comercio electrónico en España… la pregunta es: ¿veríamos aparecer a Terra entre los buscadores de mayor conversión?

Los datos:

Ratio de conversión promedio para los 4 mayores buscadores, en sites de comercio electrónico, en enero 2006:

AOL: 6,17 %
MSN: 6,03 %
Yahoo: 4,07 %
Google: 3,83 %
Cifra promedio del total de buscadores: 1,97 %

Más información sobre el estudio Internet News y en Websidestory

Conoce cómo Internet ha afectado a las 5 fuerzas de Porter

28 Abril, 2005

Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Michael Porter en 1980 cuando publicó las 5 Fuerzas que intervienen el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa.

A lo largo de estos últimos años, Porter ha ido modificando y matizando las 5 fuerzas. En este artículo veremos como han ido evolucionando para adaptarse a los nuevos tiempos.

Michael Porter estará en España durante el 12 y el 13 de mayo impartiendo una conferencia en el marco de Expomanagement Madrid 2005. Será un momento inmejorable para conocer de primera mano, su opinión sobre los cambios que internet está produciendo en nuestra economía y en las fuerzas que la mueven.

¿Qué son las 5 fuerzas de Porter?

En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso un sector o de una empresa:

  1. La rivalidad entre competidores
  2. La amenaza de nuevos participantes en el mercado
  3. La amenaza de productos que substituyan a los nuestros
  4. El poder de negociación de los compradores
  5. El poder de negociación de los proveedores

¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter?

  1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
  2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
  3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.

Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual.

En este artículo analizaremos las 5 fuerzas y veremos cómo Internet ha cambiado las reglas del juego y qué debemos considerar si deseamos seguir utilizando este tipo de análisis.

1. La rivalidad entre competidores:

Porter centra sus recomendaciones en desarrollar diferencias entre nuestros productos y los de la competencia, para evitar caer en competir por precio, estrategia que a la larga acabaría afectando la rentabilidad de ambas empresas.

  • Pero Internet ha permitido que realmente se puedan reducir los costes en empresas cuyos costes están relacionados con la comunicación, con la recepción de información o con la concertación de transacciones. Así que una gran parte de las empresas que han sabido aprovechar las ventajas de que les brinda Internet y la tecnología asociada a la red, acaban pudiendo ofrecer precios más bajos y por lo tanto, compitiendo por precio en su mercado. Ante un mismo producto, con dos precios diferentes, la fidelización del cliente sólo influye en la pequeña cantidad de diferencia de precio que el cliente tolerará antes de abandonarnos e ir a la competencia. Internet permite que la rivalidad sea por precio, sin que esto lleve a una guerra donde no haya ganador.
  • Internet también ha provocado que aparezcan en el mercado gran cantidad de productos que antes solamente estaban destinados a un mercado local, con lo que aunque nuestro producto fuese único en nuestro mercado, ahora aparecen productos idénticos al nuestro… así que de nuevo acabamos compitiendo por precio.
  • La relación entre competidores ha cambiado radicalmente con la globalización de los mercados. Los clusters locales especializados en la producción de determinado producto o servicio, hacen que la relación entre empresas competidoras sea colaborativa, con objetivos con miras a desarrollar juntas tecnologías, investigación que hagan subir la productividad y la innovación de las empresas que participan en el cluster. Silicon Valley y Hollywood son los clusters más famosos, pero existen cientos de miles de clusters locales que han cambiado radicalmente la relación entre competidores.

Existe información sobre el efecto de los clusters locales en la relación entre competidores en diversos artículos publicados por el mismo Michael Porter. Al final del artículo citamos uno de ellos.

2. La amenaza de nuevos participantes:

La amenaza de que nuevos participantes entren en nuestro Mercado es mayor, cuando las barreras de entrada son bajas, cuando las empresas que participan en un mercado no desean luchar contra los nuevos jugadores, y cuando un nuevo jugador tiene grandes expectativas de ganancias si entra en ese mercado. Así que Porter aboga por incrementar las barreras de entrada en un mercado. Sus recomendaciones son las siguientes:

  1. Aprovechar las economías de escala para bajar costes
  2. Crear productos diferenciados y patentarlos.
  3. Desarrollar la imagen de marca de la empresa, para que a los clientes les sea más difícil cambiar de marca.
  4. Cerrar el acceso a los canales de distribución.
  5. Disponer de restricciones para nuevos jugadores, dictadas por las instituciones gubernamentales.

Pero…

  • Este modelo es válido para mercados estáticos. Internet ha propiciado multitud de mercados dinámicos que no permiten aplicar las recomendaciones de Porter. La consolidación de las empresas punto com supervivientes al crac del 2000/2001 ha cambiado los modelos de negocio y las cadenas de valor. Las punto com han destruido eslabones de la cadena y han creado nuevos escenarios competitivos en los que han sido aplicaciones asesinas de muchos servicios ofrecidos hasta ese momento sólo por el mundo offline (ejemplo: las bolsas de trabajo online, las páginas web de clasificados de compraventa, las subastas online, etc.)
  • Las externalidades de red, por otro lado, llevan a la creación de monopolios naturales ya que generan procesos de retroalimentación positiva que hacen que con cada nuevo usuario de un servicio éste tenga más valor para el siguiente usuario

3. Las amenaza de la aparición de productos substitutivos:

Porter considera un producto es substitutivo de otro, sólo si reemplaza un producto de un sector industrial diferente al suyo. Por ejemplo, el precio de las latas de aluminio para bebidas, está en función de las fluctuaciones del precio de las botellas de cristal y de las botellas de plástico. Son embases substitutivos, pero no son rivales que provienen de la industria del embasado en aluminio.

  • La tecnología cada vez más permite la generación de nuevos negocios que hasta ahora eran impensables. Los cambios tecnológicos radicales que estamos sufriendo no permiten realizar ningún tipo de predicción ni análisis previo sobre este punto. Por ejemplo, pensemos en el mercado del ancho de banda: tenemos las conexiones vía cable telefónico, vía satelital, vía red eléctrica, etc… todas aparecidas y desplegadas en un espacio de tiempo relativamente corto. Se hace difícil poder prever y contrarrestar los efectos de este tipo de productos. El usuario cambiará tan pronto como perciba que el coste del nuevo producto es más bajo o cuando obtenga nuevas funcionalidades.
  • Internet además, habilita otras formas de satisfacer necesidades y funciones, creando así nuevos e inimaginables substitutivos.
4. El poder de negociación de los compradores:

Para Porter esta amenaza debe neutralizarse con una estrategia adecuadaza que persiga este fin.

  • Lo cierto es que gracias a Internet, los clientes cada vez tienen más poder. Aunque visto desde el punto de vista de la empresa tradicional esto no es precisamente positivo:
  1. Internet incrementa la información sobre los productos y la realidad del mercado.
  2. Incrementa el poder de negociación porqué proporciona vías más directas al cliente y elimina eslabones en la distribución de los productos.
  3. Proporciona un marco inmejorable para unir consumidores y realizar acciones de presión contra determinadas empresa cuando los clientes están insatisfechos.
  4. Para entender mejor este punto recomiendo la lectura del resumen de la conferencia de Philip Kotler en el Forum Mundial del Marketing y Ventas (Barcelona 2004): Los 10 principios del “Nuevo Marketing

5. El poder de negociación de los proveedores:

Porter centra el análisis de este punto remarcando que el poder de los proveedores depende de la importancia de los mismos (pensemos en proveedores que tienen cautivo al mercado ej.: Telefónica, Microsoft, etc.)

  • La tendencia actual es a tratar a los proveedores como socios de la empresa, y compartir con ellos el objetivo final de satisfacer las necesidades de nuestros clientes. La relación cliente-proveedor está cambiando.

Aunque todo lo matizado en los comentarios a las 5 fuerzas apunta a que Internet ha obligado a las empresas a competir por precio, Internet también ha propiciado que algunas de ellas hayan conseguido grandes éxitos en sus estrategias de diferenciación. Estas empresas son las empresas que son fuertes en:

  • Investigación científica.
  • Equipos de desarrollo de producto con talento y creatividad.
  • Equipos de ventas con grandes habilidades de comunicación y de percepción de las necesidades de un mercado cambiante.
  • Imagen de marca que transmite innovación y calidad.

Pero los riesgos asociados la diferenciación también han sido magnificados por Internet:

  • La imitación de nuestros productos por parte de terceros que no han invertido en I+D.
  • El gusto cambiante e impredecible de los clientes.
  • Así que como colofón al artículo diría que Internet ha hecho que el análisis de las 5 fuerzas de Porter, aun siendo válido en nuestros días, es mucho más complejo de lo que era y con muchas más variables a tener en cuenta.

Información relacionada

Artículo de Michael Porter acerca de los Clusters Locales.
Harvard Business Review: Local Clusters

Artículo resumen de la conferencia de Philip Kotler acerca del Nuevo Marketing y del aumento de poder de los consumidores. Philip Kotler: los 10 principios del “Nuevo Marketing”

Información acerca de Expomanagement, Madrid 2005, donde Michael Porter dará una conferencia acerca la estrategia orientada a los resultados:

  • La estrategia orientada a los resultados
  • La lógica económica de la mayor rentabilidad
  • Cómo reconocer en qué tipo de negocios compite su empresa
  • La importancia de abandonar la competencia destructiva y adoptar la competencia estratégica
  • Cuáles son las cinco claves para lograr una estrategia efectiva
  • Por qué la mayoría de las empresas no tienen estrategia
  • Cómo descubrir la estrategia correcta
  • Cómo comunicar e implantar con éxito una estrategia: pasos esenciales.

http://www.expomanagement.es/congreso/congreso.html

¿Por qué el contenido gratuito hace subir la facturación?

8 Marzo, 2005

Todos lo sabemos que dar valor a cambio de nada es una de las mejores armas para triunfar en Internet. Si puedes ofrecer un buen porcentaje de tu servicio gratis sin que se resientan tus resultados esto acaba repercutiendo positivamente sobre tu negocio.
Algo que los que llevamos años creando negocios en Internet sabemos a ciencia cierta, no es siempre fácil de explicar a terceros. En charlas y clases veo caras de escepticismo cuando tratamos este tema. La gente se pregunta ¿Cómo puedo ganar dinero ofreciendo cosas gratis? o piensan que si das parte de tu contenido o lo que sea, gratis, mal acostumbras a los usuarios o piensan también que estás devaluando tu imagen… nada más lejos de la realidad. Pero ¿cómo se lo explicas para que lo entiendan?

La explicación es sencilla: el marketing viral que genera algo gratuito es tantas veces mayor que el que se puede generar con un producto de pago, que si eres capaz de transformar los usuarios que llegan a tu site en clientes, tienes la partida ganada.

Desde hace unos días, tengo nuevos argumentos para convencer a mis alumnos…

oGame

Si hay algo que me apasiona, son los video juegos… y de entre todos los juegos, los juegos de estrategia. Desde principios de enero 2005 estoy jugando a oGame (http://es.ogame.org) un juego de estrategia enmarcado dentro del género de juegos por turno multijugador masivos (massive multiplayer turn based game). Es de los que se juega por web, sin requerimiento de instalación de software. Típico juego de colonizar planetas, (nota para los mayores de 30: es como el VGA Planets pero sin enviar los turnos por email). Es gratuito. Es adictivo.

En estos momentos somos más de 7.000 jugadores jugando en una misma partida.

Llevo analizando el crecimiento de oGame desde que me incorporé a él. ¿Alguien puede adivinar cuanto crece diariamente el número de jugadores?

El número de nuevos jugadores crece diariamente un 6%. ¡Diariamente!!

¿Te imaginas un negocio que crezca a un 6% geométrico diario?

Bueno… ciertamente cuesta de imaginar. En este caso sería hacer trampa considerar que oGame es un negocio. Al menos por lo que a la versión española se refiere. Las versiones alemana e inglesa, ya son agua de otro costal.

Los administradores del juego (alemanes) de momento han descartado el mercado español. El modelo de negocio para las otras versiones es el siguiente:

Modelo de negocio: venta de publicidad en la comunidad alemana y en inglés + versión del juego de pago sin publicidad y con más funcionalidades que facilitan la organización de tus estrategias.

Publicidad en la versión española existe, pero es mínima, está mal segmentada, es por pop-up’s (con lo cual te las puedes saltar todas si quieres)… y lo peor de todo… es toda en alemán. De ahí mi afirmación de que los alemanes han decidido no explotar el mercado español, de momento.

Pero volvamos a lo que nos interesa de este artículo. ¿Cómo demostrar a los incrédulos, que ofreciendo algo gratuito, acabas haciendo subir la facturación?

Analicemos el crecimiento del juego:

El secreto está en la estructura de red que está detrás del juego. No es propiamente una red de Metcalfe (para conocer qué es una red de Metcalfe leer: Análisis del “Por qué eBay (y posiblemente Google) abren su código fuente a los desarrolladores”. Si analizamos su crecimiento veremos que no sigue una curva potencial típica de las redes de Metcalfe (crecimiento=número de usuarios ^2). Tampoco sigue la curva de crecimiento de una red grupal (crecimiento=número de canales ^usuarios), si no que es una especie de mezcla de ambos, que acaba mostrando una gráfica parecida a la curva de implementación de una nueva tecnología, la hype curve de Gartner (ver imagen adjunta). Es decir, primero sufre un crecimiento muy fuerte (en enero llegamos a un crecimiento de un 15% diario), luego baja de golpe, y acaba por estabilizarse un poco más arriba de los mínimos en los que ha bajado (al 6% diario que estamos ahora).

El marketing viral de oGame funciona también como el de una red de contactos… a pequeñas explosiones según la recomendación va llegando a pequeños grupos de amigos o comunidades. De ahí que en cierta forma acabe mostrando una curva que combina los crecimientos grupales con los crecimientos de redes de Metcalfe.

Sea como sea… acabamos con un crecimiento estable del 6% diario. Esto son muchas nuevas visitas a una página web, diariamente. Muchas más de las que podemos atraer con cualquier campaña de marketing, de indexación en buscadores, de publicidad en Adwords,… o cualquier cosa que podamos idear para incrementar las visitas a nuestra página web.

Una vez más, repito, el secreto está en saber convertir las vistas en clientes. Y ahí si que el marketing viral o el contenido gratuito, ya no tienen nada que ver. Ellos ya han cumplido su cometido: traer usuarios a la página. Aquí sólo cuenta nuestra habilidad como gestores de negocio.

¿Cómo convertimos usuarios en clientes?

Esto ya será motivo de otro artículo. Pero para no dejar insatifechos a los lectores, comentar que hay varios modelos:

  • Juegos online: ofrecer una versión del juego de pago, con más funcionalidades y sin micromolestias como puede ser la publicidad. Este es el modelo elegido por los gestores alemanes de oGame para sus otras comunidades.
  • Sites de venta de contenidos: ofrecer contenidos ampliados y de más calidad, pero de los mismos autores, por un precio razonable.
  • Mercados online y clasificados: ofrecer un paquete de servicios de valor añadido que complemente los servicios que se reciben gratuitamente todos los usuarios, pero que sabemos por entrevistas realizadas con algunos de los usuarios, que algunos de ellos estarían dispuestos a pagar para obtener. En estos paquetes se puede ofrecer publicidad de sus productos, más visibilidad, funcionalidades extra, etc.

Existen más modelos, pero como he comentado antes, el tema merece un artículo a parte. Lo importante es recordar que no hay mejor manera de atraer a usuarios a tu página web que ofreciendo contenido gratuito que genere marketing viral a velocidades hyperlumínicas ;-)

Enlaces relacionados:

oGame: http://es.ogame.org

Artículo acerca de las redes de Metcalfe: Redes de Metcalfe

Presentación en Power Point acerca de las Redes de Metcalfe: Redes de Metcalfe

Análisis del “Por qué eBay (y posiblemente Google) abren su código fuente a los desarrolladores”

19 Noviembre, 2004

La respuesta rápida al “por qué”: pues porqué es la evolución lógica de una red de Metcalfe a una red Grupal. Si te interesa el tema… sigue leyendo.

Empecemos por el principio:

La estructura de los negocios tradicionales

(tanto si están online como si están offline)

En un negocio tradicional, un proveedor ofrece un servicio o vende un producto a un número “n” de clientes. Y el negocio tradicional
Imagen 1
número de potenciales transacciones a realizar en un momento dado, equivale al número de clientes que se tenga.

(Ver imagen 1)

El valor de este negocio está en función del número de clientes que tenga (por supuesto, existen más factores que influyen en el valor del negocio, pero en una hipotética fórmula de cálculo del valor, nuestra “n” es una de las variables… y es la que en este artículo vamos a analizar).

En un negocio tradicional, el número de posibles transacciones crece de forma lineal. O sea: +1 cliente = +1 posible transacción.

La estructura de los negocios en red

Hay ciertos negocios, como el de una red telefónica, que no funcionan como un negocio tradicional. Todos los usuarios son oferta y demanda a la vez (emiten llamadas y reciben llamadas), así que el número de posibles transacciones es prácticamente n^2 (“n” al cuadrado)… y digo “prácticamente” porqué en realidad es n*(n-1) ya que la oferta son todos los usuarios, pero la demanda, son todos menos tu mismo… no se realizan llamadas sobre uno mismo. (En el resto del artículo, consideraremos que es n^2 para no complicar las fórmulas, pero por favor, téngase en consideración).

La primera persona en postular una ley sobre este tipo de comportamiento en un negocio fue Robert Metcalfe, uno de los creadores de la Ethernet, y se llama la Ley de Metcalfe. La Ley de Metcalfe postula que el valor de un sistema en red crece, aproximadamente al cuadrado del número de usuarios de la propia red.

Red de Metcalfe
Imagen 2

De ahí que a estas redes perfectamente circulares se les llame Redes de Metcalfe.

(Ver imagen 2)

Internet ha sido el caldo de cultivo que ha propiciado la explosión de un sinfín de redes de Metcalfe.

El ejemplo más bello de Red de Metcalfe lo tenemos en eBay. Tiende a la perfección, concretamente, en su vertiente C2C (consumidor a consumidor). Cualquier usuario es un potencial vendedor y cualquier usuario es un potencial comprador. Su crecimiento es lo más cerca de n^2 que podemos encontrar en Internet.

Las webs de contactos que tanto están proliferando estos últimos años, también son claros ejemplos de bellas redes de Metcalfe perfectamente redondas. Y digo redondas, porqué hay redes cuya estructura no es redonda como la de la imagen 2. Son las redes donde claramente hay un lado con oferta y otro con demanda. En ese caso, el número de transacciones potenciales sigue siendo oferta*demanda, pero no tiende al cuadrado ya que son números distintos. Por supuesto, están elevadas a un coeficiente que es mayor que 1, que sería el del negocio tradicional; pero es menor que 2, que sería el de una Red de Metcalfe perfecta.

GFN con oferta y demanda
Imagen 3

Un ejemplo de este tipo de red no perfecta sería SoloStocks.com, donde las empresas que venden sus stocks, no son todas potencialmente compradoras de stocks, la mayoría simplemente vende excedentes (Solostocks sería circular sólo si todos sus usuarios fuesen brokers… entonces sí; todos los vendedores serían potencialmente compradores ¿ves la diferencia?). Si la estructura de eBay equivale a una O, la estructura de una red tipo SoloStocks equivale a | | (ver imagen 3))

Si el número de transacciones potenciales en una red perfecta de Metcalfe de 8 usuarios sería 8*(8-1)=56, el número de posibles transacciones en una red no circular con 8 usuarios (supongamos que 4 que ofertan y 4 que demandan) sería 4*4=16 o sea, que el coeficiente de externalidad de red de ese mercado sería de 1,33 en lugar de 2, y que por lo tanto crecería a velocidades inferiores que las de una Red de Metcalfe perfecta, pero superiores a las de un negocio tradicional.

Cuanto mayor es el desequilibrio entre el número de usuarios ofertantes y usuarios demandantes, menor es el crecimiento de una red.

Veamos un ejemplo de esto: supongamos una red de 8 usuarios donde 5 son oferta y 3 son demanda, el número de potenciales transacciones sería 3*5=15, y por lo tanto, el coeficiente de externalidad de red 1,29.

Y así…, hasta llegar al máximo desequilibrio posible, que sería el negocio tradicional (o cualquier comercio electrónico), donde hay 1 vendedor y 7 compradores (…para seguir con una red de 8 como teníamos antes); el número de potenciales transacciones sería 1*7=7 y por lo tanto el coeficiente de externalidad de red, sería 1, que es justamente lo que comentábamos cuando hemos explicado al principio la estructura de un negocio tradicional: el número de transacciones potenciales equivale al número de clientes.

Bueno… si no te has mareado con tanto número y letra, y sigues leyendo, pasaremos al siguiente nivel de evolución de una red y descubriremos, por fin :-) , por qué eBay y quizás también Google (a juzgar por los rumores que corren por la red) abren su código fuente:

Las Redes Grupales o Group Forming Networks

Group Forming Network
Imagen 4

Cuando en una Red de Metcalfe la tecnología permite a sus usuarios organizarse alrededor de intereses u objetivos comunes, empiezan a aparecer pequeñas Redes de Metcalfe que gravitan alrededor de una gran Red a la que la alimentan.

(Ver imagen 4)

Desde hace tiempo, eBay ha ido creando o participando en la creación, de pequeños sites que se especializaban en cierto tipo de subasta y por lo tanto, ha ido evolucionando hacia este modelo de Red con estructura que recuerda una margarita. Abriendo su código propicia que una infinidad de programadores empiecen a desarrollar aplicaciones que giran alrededor de la gran Red y que acabarán formando los pétalos de la margarita.

Con el código cerrado, sólo ellos pueden crear los pétalos. Con el código abierto tienen un potencial escalofriante de posibles pétalos a ser creados.

El crecimiento de las Redes Grupales tiende a esta fórmula: a^n, donde “a” depende de cada negocio y del número de posibles canales que se puedan abrir, y donde “n” es el número de usuarios.

El negocio teóricamente perfecto sería aquel que consiguiese que para cada usuario de la red principal, fuese posible crear una subred. Su estructura sería algo parecido a: n^n (no sé de ninguno y estoy segura que sólo es un modelo teórico… pero cuanto menos, es interesante tenerlo en mente).

Resumiendo:

Los negocios tradicionales, crecen de forma lineal, según el número de clientes (demandantes del servicio) que tengan: (n-1)

Los negocios con estructura de Red de Metcalfe, crecen casi al cuadrado del número de usuarios que tengan: n*(n-1) o simplificando: n^2

Los negocios con estructura de Red Grupal, crecen de forma exponencial: a^n
La apertura de los códigos de las aplicaciones aceleran este crecimiento, haciendo crecer la “a”.

- – – – – – – – – -

Si has llegado al final de este artículo, felicidades!! Mereces un premio.
Si deseas ver todo lo explicado de manera gráfica y en la presentación Power Point que utilizo en las clases de eBusiness, pulsa aquí y lo encontrarás: Redes de Metcalfe

- – – – – – – – – -

En la presentación se incluyen más bellezas matemáticas…
por ejemplo: ¿qué pasa cuando unes varias redes?

Suma de 2 negocios tradicionales: m+n
Suma de 2 Redes de Metcalfe:
(m+n)^2=m^2+n^2+2mn
–> aparece la sinergia!!! 2mn

El crecimiento de 2 Redes de Metcalfe unidas, es superior a la suma de ambos crecimientos, por separado.

¿No es bello ver la palabra “sinergia” representada matemáticamente?

Qué interesante sería analizar las estructuras de red del fenómeno Blog… ¿alguien se atreve?