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Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Michael Porter en 1980 cuando publicó las 5 Fuerzas que intervienen el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa.

A lo largo de estos últimos años, Porter ha ido modificando y matizando las 5 fuerzas. En este artículo veremos como han ido evolucionando para adaptarse a los nuevos tiempos.

Michael Porter estará en España durante el 12 y el 13 de mayo impartiendo una conferencia en el marco de Expomanagement Madrid 2005. Será un momento inmejorable para conocer de primera mano, su opinión sobre los cambios que internet está produciendo en nuestra economía y en las fuerzas que la mueven.

¿Qué son las 5 fuerzas de Porter?

En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso un sector o de una empresa:

1. La rivalidad entre competidores
2. La amenaza de nuevos participantes en el mercado
3. La amenaza de productos que substituyan a los nuestros
4. El poder de negociación de los compradores
5. El poder de negociación de los proveedores

¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter?

1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.

Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual.

En este artículo analizaremos las 5 fuerzas y veremos cómo Internet ha cambiado las reglas del juego y qué debemos considerar si deseamos seguir utilizando este tipo de análisis.

1. La rivalidad entre competidores:

Porter centra sus recomendaciones en desarrollar diferencias entre nuestros productos y los de la competencia, para evitar caer en competir por precio, estrategia que a la larga acabaría afectando la rentabilidad de ambas empresas.

• Pero Internet ha permitido que realmente se puedan reducir los costes en empresas cuyos costes están relacionados con la comunicación, con la recepción de información o con la concertación de transacciones. Así que una gran parte de las empresas que han sabido aprovechar las ventajas de que les brinda Internet y la tecnología asociada a la red, acaban pudiendo ofrecer precios más bajos y por lo tanto, compitiendo por precio en su mercado. Ante un mismo producto, con dos precios diferentes, la fidelización del cliente sólo influye en la pequeña cantidad de diferencia de precio que el cliente tolerará antes de abandonarnos e ir a la competencia. Internet permite que la rivalidad sea por precio, sin que esto lleve a una guerra donde no haya ganador.
• Internet también ha provocado que aparezcan en el mercado gran cantidad de productos que antes solamente estaban destinados a un mercado local, con lo que aunque nuestro producto fuese único en nuestro mercado, ahora aparecen productos idénticos al nuestro… así que de nuevo acabamos compitiendo por precio.
• La relación entre competidores ha cambiado radicalmente con la globalización de los mercados. Los clusters locales especializados en la producción de determinado producto o servicio, hacen que la relación entre empresas competidoras sea colaborativa, con objetivos con miras a desarrollar juntas tecnologías, investigación que hagan subir la productividad y la innovación de las empresas que participan en el cluster. Silicon Valley y Hollywood son los clusters más famosos, pero existen cientos de miles de clusters locales que han cambiado radicalmente la relación entre competidores.

Existe información sobre el efecto de los clusters locales en la relación entre competidores en diversos artículos publicados por el mismo Michael Porter. Al final del artículo citamos uno de ellos.

2. La amenaza de nuevos participantes:

La amenaza de que nuevos participantes entren en nuestro Mercado es mayor, cuando las barreras de entrada son bajas, cuando las empresas que participan en un mercado no desean luchar contra los nuevos jugadores, y cuando un nuevo jugador tiene grandes expectativas de ganancias si entra en ese mercado. Así que Porter aboga por incrementar las barreras de entrada en un mercado. Sus recomendaciones son las siguientes:

1. Aprovechar las economías de escala para bajar costes
2. Crear productos diferenciados y patentarlos.
3. Desarrollar la imagen de marca de la empresa, para que a los clientes les sea más difícil cambiar de marca.
4. Cerrar el acceso a los canales de distribución.
5. Disponer de restricciones para nuevos jugadores, dictadas por las instituciones gubernamentales.

Pero…

• Este modelo es válido para mercados estáticos. Internet ha propiciado multitud de mercados dinámicos que no permiten aplicar las recomendaciones de Porter. La consolidación de las empresas punto com supervivientes al crac del 2000/2001 ha cambiado los modelos de negocio y las cadenas de valor. Las punto com han destruido eslabones de la cadena y han creado nuevos escenarios competitivos en los que han sido aplicaciones asesinas de muchos servicios ofrecidos hasta ese momento sólo por el mundo offline (ejemplo: las bolsas de trabajo online, las páginas web de clasificados de compraventa, las subastas online, etc.)
• Las externalidades de red, por otro lado, llevan a la creación de monopolios naturales ya que generan procesos de retroalimentación positiva que hacen que con cada nuevo usuario de un servicio éste tenga más valor para el siguiente usuario

3. Las amenaza de la aparición de productos substitutivos:

Porter considera un producto es substitutivo de otro, sólo si reemplaza un producto de un sector industrial diferente al suyo. Por ejemplo, el precio de las latas de aluminio para bebidas, está en función de las fluctuaciones del precio de las botellas de cristal y de las botellas de plástico. Son embases substitutivos, pero no son rivales que provienen de la industria del embasado en aluminio.

• La tecnología cada vez más permite la generación de nuevos negocios que hasta ahora eran impensables. Los cambios tecnológicos radicales que estamos sufriendo no permiten realizar ningún tipo de predicción ni análisis previo sobre este punto. Por ejemplo, pensemos en el mercado del ancho de banda: tenemos las conexiones vía cable telefónico, vía satelital, vía red eléctrica, etc… todas aparecidas y desplegadas en un espacio de tiempo relativamente corto. Se hace difícil poder prever y contrarrestar los efectos de este tipo de productos. El usuario cambiará tan pronto como perciba que el coste del nuevo producto es más bajo o cuando obtenga nuevas funcionalidades.
• Internet además, habilita otras formas de satisfacer necesidades y funciones, creando así nuevos e inimaginables substitutivos.

4. El poder de negociación de los compradores:

Para Porter esta amenaza debe neutralizarse con una estrategia adecuadaza que persiga este fin.

• Lo cierto es que gracias a Internet, los clientes cada vez tienen más poder. Aunque visto desde el punto de vista de la empresa tradicional esto no es precisamente positivo:

1. Internet incrementa la información sobre los productos y la realidad del mercado.
2. Incrementa el poder de negociación porqué proporciona vías más directas al cliente y elimina eslabones en la distribución de los productos.
3. Proporciona un marco inmejorable para unir consumidores y realizar acciones de presión contra determinadas empresa cuando los clientes están insatisfechos.
4. Para entender mejor este punto recomiendo la lectura del resumen de la conferencia de Philip Kotler en el Forum Mundial del Marketing y Ventas (Barcelona 2004): Los 10 principios del “Nuevo Marketing”

5. El poder de negociación de los proveedores:

Porter centra el análisis de este punto remarcando que el poder de los proveedores depende de la importancia de los mismos (pensemos en proveedores que tienen cautivo al mercado ej.: Telefónica, Microsoft, etc.)

• La tendencia actual es a tratar a los proveedores como socios de la empresa, y compartir con ellos el objetivo final de satisfacer las necesidades de nuestros clientes. La relación cliente-proveedor está cambiando.

Aunque todo lo matizado en los comentarios a las 5 fuerzas apunta a que Internet ha obligado a las empresas a competir por precio, Internet también ha propiciado que algunas de ellas hayan conseguido grandes éxitos en sus estrategias de diferenciación. Estas empresas son las empresas que son fuertes en:

• Investigación científica.
• Equipos de desarrollo de producto con talento y creatividad.
• Equipos de ventas con grandes habilidades de comunicación y de percepción de las necesidades de un mercado cambiante.
• Imagen de marca que transmite innovación y calidad.

Pero los riesgos asociados la diferenciación también han sido magnificados por Internet:

• La imitación de nuestros productos por parte de terceros que no han invertido en I+D.
• El gusto cambiante e impredecible de los clientes.
• Así que como colofón al artículo diría que Internet ha hecho que el análisis de las 5 fuerzas de Porter, aun siendo válido en nuestros días, es mucho más complejo de lo que era y con muchas más variables a tener en cuenta.

Información relacionada

Artículo de Michael Porter acerca de los Clusters Locales.
Harvard Business Review: Local Clusters

Artículo resumen de la conferencia de Philip Kotler acerca del Nuevo Marketing y del aumento de poder de los consumidores. Philip Kotler: los 10 principios del “Nuevo Marketing”

Información acerca de Expomanagement, Madrid 2005, donde Michael Porter dará una conferencia acerca la estrategia orientada a los resultados:

• La estrategia orientada a los resultados
• La lógica económica de la mayor rentabilidad
• Cómo reconocer en qué tipo de negocios compite su empresa
• La importancia de abandonar la competencia destructiva y adoptar la competencia estratégica
• Cuáles son las cinco claves para lograr una estrategia efectiva
• Por qué la mayoría de las empresas no tienen estrategia
• Cómo descubrir la estrategia correcta
• Cómo comunicar e implantar con éxito una estrategia: pasos esenciales.

http://www.expomanagement.es/congreso/congreso.html